В предыдущем изложении упоминалось, что наряду с индивидуальными в управлении широко распространены коллегиальные решения, принимаемые узкой группой лиц, образующих ядро органа управления, и коллективные, представляющие продукт общего волеизъявления значительной массы людей, коллективов, социальных групп, населения, народа.

Распространение коллегиальных и коллективных решений отражает общий курс на демократизацию управления и в то же время характеризует смещение стилей управления в сторону от автократичного к либерально-демократическому. В психологическом аспекте тяготение руководителей к приданию решениям группового характера в узком и широком смысле слова ассоциируется со стремлением к подкреплению решений мнением и авторитетом не только самого руководителя, но и других лиц, обладающих влиянием.

Благодаря групповому, коллективному принятию управленческих решений руководители получают возможность обогатить и насытить функцию индивидуального администрирования, единоличного лидерства элементами управленческого сотрудничества, что в принципе повышает качество управления вследствие внесения в него большего разнообразия. Но одновременно возникает размытость ответственности, решение становится продуктом совмещения зачастую противоречивых подходов, итогом взаимных уступок, что лишает его целостности.

Как в организационном, процедурно-содержательном, так и в психологическом аспектах на формировании коллегиальных решений сказывается роль лидера группы, вовлеченной и участвующей в подготовке, обсуждении, отборе, окончательном принятии решения. Чаще всего функции лидера выполняет руководитель организации, ответственный за решение возникшей проблемы, либо уполномоченный принимать решение. Но не исключена ситуация, когда создается рабочая группа, призванная разрабатывать программу выхода из сложившегося положения, возглавляемая функциональным лидером, назначаемым руководителем организации или избираемым самой группой из своего состава. Лидерство руководителя организации, ответственного лица ограничивается в этом случае процедурами окончательного принятия управленческого решения.

Но в любом случае руководитель организации как главное лицо, ответственное за выход из складывающейся кризисной ситуации, играет ключевую роль первичного лидера, так как он определяет состав участников группы, ставит цели и задачи, назначает в случае необходимости функционального руководителя группы и в конечном счете принимает решение и отвечает за него. Так что психологический фактор ответственности давлеет над руководителем и не позволяет ему отстраниться, уйти от лидерства. Руководитель понимает, что, доверяя членам коллегии, функциональным лидерам проведение многих процедур подготовки управленческого решения, анализа вариантов, выработки рекомендаций, он сохраняет за собой право произнесения «окончательного слова».

Пожалуй, лишь в ситуациях, когда решение принимается большинством голосов на заседании коллегиального органа управления, а официально высказанное мнение руководителя расходится с этим большинством, возникает коллизия «непричастности» руководителя к принятому решению. Но такое случается весьма редко.

В основном же характер протекания процесса подготовки, анализа, обсуждения, выработки и принятия решения обусловлен прежде всего формой, стилем лидерства в группе, мерой иерархичности, автократичности в руководстве работой группы.

Сильный, авторитарный, уверенный в себе лидер группы способен подчинять, а при необходимости и подавлять группу, ставить свое мнение выше мнения ее членов или даже большинства. В этих условиях коллегия, группа участников подготовки решения заведомо отталкивается от исходных установок руководителя, ориентируется на его предполагаемую реакцию, выполняет чисто исполнительские, технические функции, в лучшем случае выступая в роли подсказчиков, советчиков. Слепое подчинение, следование воле руководителя приводит к перерождению коллегиального по форме процесса подготовки и принятия решения в индивидуальный.

При демократическом стиле коллегиальной подготовки управленческих решений властные отношения в группе органично сочетаются с правом каждого участника иметь собственное мнение, отстаивать его, настаивать на учете своих предложений и рекомендаций. Со своей стороны, лидер заинтересован в придании процессу подлинной коллегиальности, демократического характера, в достижении согласованности своих личных представлений о рациональном решении проблемы с открыто высказываемыми позициями других участников. Демократический стиль формирования управленческих решений не исключает предпочтений самого руководителя при наличии разногласий, но ведущей, базисной является платформа согласованности мнений, выбора вариантов, пользующихся высокой степенью поддержки со стороны всей группы. Демократический подход обеспечивает максимальное использование творческого потенциала группы наряду с сочетанием индивидуальной и групповой психологии выработки решений. Но его практическая реализация затруднена сложными процедурами обсуждения и поиска нелегких компромиссов, вариантов консенсуса, требующих взаимной уступчивости, уважения и признания разных точек зрения.

Либеральный стиль принятия управленческих решений свойственен лидерам либерального толка, исходящим из убеждения, что решения должны не навязываться, а проистекать из групповой воли участников. Либеральный лидер, опираясь на свой авторитет руководителя и специалиста, склонен скорее подсказывать, чем навязывать группе предпочтительные варианты решений. Либеральный подход к формированию управленческих решений психологически может быть обусловлен также пассивностью, нерешительностью руководителя, отсутствием у него навыков осуществления самостоятельных, независимых действий, стремлением разделить ответственность с группой или даже переложить на нее риск принятия неудачного решения.

Иногда либерализм лидера, руководителя порождается его растерянностью, возникающей вследствие низкого уровня компетентности, непонимания решаемой проблемы. Подобный либерализм, проявляющийся у лидеров демократического и авторитарного толка, способен носить временный характер, действовать до тех пор, пока лидер испрашивает у компетентных членов группы набор советов-подсказок, позволяющих ему войти в курс дела, понять проблему. Затем лидер примыкает к определенной позиции, выдает ее за свою собственную и начинает отстаивать, переходя от убеждения к побуждению и принуждению.

Не исключено и проявление либерализма в его попустительской форме, когда руководитель избегает своей ведущей роли, перекладывает решение на других и стремится вообще остаться в стороне.

Гибкий лидер обладает способностью видоизменять стиль руководства выработкой коллегиальных управленческих решений в зависимости от характера проблемы, состава группы, сложившихся отношений между лидером и группой, этапа процесса. Несомненно, что психологический тип личности лидера также предопределяет его тяготение к определенному стилю принятия решений.

Коллегиальным решениям в большей мере, чем индивидуальным, свойственны проявление разных подходов, позиций, их противопоставление, борьба мнений, необходимость сближения противоречивых установок, достижения компромиссов между участниками во имя принятия итогового единого общего решения. При выработке коллегиальных решений возможно возникновение разногласий между руководителем и членами группы, между отдельными участниками группы (членами коллегии, экспертами, консультантами, советниками). Подобные разногласия касаются:

— понимания целей и задач решения проблемы;

— спектра вариантов решений, подлежащих рассмотрению группой;

— критериев предпочтительности вариантов;

— преимуществ и недостатков варианта решения, предлагаемого для окончательного принятия;

— сочетания эффективности и риска в избираемом варианте;

— учета индивидуальных и групповых интересов руководителя и членов группы.

Для устранения противоречий и выработки согласованного варианта принимаемого коллегиального решения как руководитель, так и члены группы прибегают к дискуссиям, уговорам, убеждениям, доказательствам своей правоты, ведущим в случае удачи к добровольному компромиссу. В случае невозможности его достижения побеждает мнение более сильных, влиятельных членов группы, прежде всего, руководителя. Формирование внутригрупповых коалиций способствует усиленному продвижению вариантов решений, поддерживаемых такой коалицией, в особенности, если она представительна по численности, значимости членов и близости к руководителю.

Механизмы достижения компромисса в процессе выработки управленческих решений чрезвычайно разнообразны, в их арсенал заведомо входят психологические приемы и своего рода психологическая обработка оппонентов со стороны руководителя и членов группы. В число таких приемов входят:

— попытки настоятельного убеждения несогласных, что отстаиваемые ими варианты нерациональны, неэффективны, способны породить ошибочные решения с негативными последствиями;

— проведение длительных, изматывающих обсуждений, сопряженных с психологическими напряжениями такого уровня, что недостаточно стойкие борцы уступают и отказываются от своих предложений в пользу более настойчивых участников;

— использование в ходе дискуссии аргумента в пользу отстаиваемого варианта, согласно которому именно этот вариант наиболее соответствует интересам группы, включая, естественно, руководителя;

— предложение несогласным с предлагаемым вариантом пойти на уступки в обмен на последующие уступки стороны, предлагающей данный вариант;

— апелляция к мнению руководителя группы, вышестоящего руководства, к общественному мнению;

— доводы, в основе которых лежит утверждение, что весь предыдущий опыт подталкивает именно к предлагаемому варианту решения.

Приводимый перечень не исчерпывает набора психологических приемов отстаивания своих предложений, мнений и обеспечения компромиссного характера окончательного, завершающего варианта, приемлемого для всех или для большинства участников выработки коллегиальных управленческих решений.

К числу механизмов смягчения и устранения противоречий, возникающих в процессе подготовки и принятия коллегиальных управленческих решений правомерно причислить механизм голосования, в соответствии с которым при отсутствии единого мнения в группе решение принимается большинством голосов, а при равенстве голосов определяющее значение имеет голос руководителя. Формально голосование принадлежит к числу самых демократичных способов принятия управленческих решений, хотя в его представительности, объективном отражении превалирующего мнения членов группы иногда приходится усомниться.

При выработке коллегиальных управленческих решений в относительно небольших группах голосование используется не столь уж и часто, руководители стремятся его избегать, по крайней мере, в явной форме. За какой вариант ратует большинство группы и сам руководитель становится ясным и без прямого голосования.

Действие механизма голосования как способа достижения компромисса в ходе выработки и принятия управленческих решений во многом зависит от характера подготовки и организации голосования, предоставления возможности противодействующим сторонам аргументировать и отстаивать свою позицию перед голосованием, открытости или закрытости голосования. При открытом голосовании больше шансов на успех имеют предложения, выдвигаемые руководителем и другими лидерами группы. Закрытое голосование в рамках коллегиального обсуждения носит негативную окраску скрытности и взаимного недоверия, поэтому применяется в редких случаях (например, в ходе принятия решений о присуждении ученых степеней).

Компромиссность коллегиальных решений достигается также насыщением технологии их принятия согласовательными процедурами. При этом имеется в виду не только достижение согласованности в рамках коллегии, группы, вырабатывающей и принимающей решение, но и согласование проекта решения со значимыми органами и лицами, имеющими непосредственное отношение к рассматриваемой проблеме и реализации решения.

Подобного рода согласования проекта намечаемого решения в форме его письменного визирования имеют место в процессах принятия не только коллегиальных, но и весомых индивидуальных решений, затрагивающих интересы широкого круга лиц. В вырожденной форме такое согласование превращается в простой сбор согласовательных подписей. При содержательном согласовании оно сопровождается внесением дополнений, исправлений, изменений, направленных на повышение качества решения, достижение более высокого уровня его комплектности, системности.

Согласовательные процедуры служат, кроме того, действенным средством предотвращения ограниченности подготавливаемых решений зоной действия интересов органов и лиц, готовящих проект решения. Любая согласовательная подпись — это свидетельство того, что в проекте решения учтена его связь с интересами и областью деятельности, представленными лицами, согласовывающими проект. Тем самым согласовательные процедуры зримо и незримо расширяют круг участников выработки решения, повышают представительность самого решения.

На коллегиальные решения накладывает зримый отпечаток групповая психология лиц, причастных к выработке и в еще большей мере — к принятию решения. Если при индивидуальном принятии решения руководитель поневоле несет личную ответственность за принятое им управленческое решение, то коллегиальный характер решения неизбежно ведет к распределению ответственности между членами коллегии и, соответственно, к ее размыванию. Этот эффект известен под названием диффузии ответственности, обусловленной тем, что ответственность становится общей, коллегиальной, а тем самым ее конкретная индивидуальность смазывается, распыляется, рассредоточивается. В результате ответственность становится обезличенной, следовательно, гораздо менее опасной для отдельного члена группы.

Любопытное следствие этого факта проявляется в превышении уровня риска коллегиальных решений в сравнении с индивидуальными. Коллегия склонна принимать более смелые, рискованные варианты решений, так как предлагающие их лица и поддерживающие члены группы не чувствуют непосредственной угрозы лично для себя в связи с возможным провалом решения в будущем. В теории принятия решений явление сдвига уровня рискованности решения в сторону его повышения в случае, когда принятие решений носит выраженно коллегиальный характер, получило название эффекта Р. Стоунера.

Степень проявления эффекта Р. Стоунера во многом зависит от того, насколько руководитель группы, ее лидер или любое другое персонально ответственное лицо ощущает потенциальную возможность личного привлечения к ответственности. Если такая возможность представляется реальной, то ответственное лицо будет сдерживать порывы ретивых членов группы к принятию авантюрно-рискованных решений с показным высоким эффектом. Так что рискованность коллегиальных решений есть функция иерархии положения и полномочий членов группы. В иерархически организованных группах при наличии ответственного лидера принимаются варианты сдержанных решений с уровнем риска ниже «потолочных» вариантов.

Еще один заметный психологический фактор, действующий в процессе принятия коллегиальных решений, может быть назван иллюзией групповой неуязвимости. Так как каждый член группы понимает, что вся группа связана общим принимаемым решением и будет в случае необходимости его отстаивать, то повышается внутренняя уверенность отдельного участника, что вне зависимости от последствий принятого решения ему лично мало что угрожает, так как конкретного виновного не сыщешь.

Вследствие иллюзии неуязвимости, которая на поверку имеет основания считаться не иллюзией, а реальным фактом, группа приобретает склонность принимать внешне эффектные, показные решения с трудно предвидимыми последствиями или удобные для лидера и членов группы, не требующие от них слишком больших усилий и затрат. Эта тенденция основывается на предположении, что коллегиальный характер принятия решения предотвращает угрозу персональной ответственности членов группы за качество, эффективность, последствия самого решения.

Эффект неуязвимости облегчает принятие взаимоприемлемого для членов группы варианта решения, но не приводит к совпадению мнений участников выработки и принятия решения относительно рационального варианта, сочетающего лучшие предложения, соответствующие обоснованным представлениям членов группы. Побеждает вариант, на котором настаивают активные участники, предлагаемый лидерами группы, а то и вовсе безальтернативный, кажущийся очевидным, традиционный, бесконфликтный.

В то же время даже в условиях, когда группа не склонна полностью реализовать потенциал большого количества специалистов, широкого спектра суждений, сопоставления разных оценок, коллегиальные решения обладают преимуществом в сравнении с индивидуальными в том отношении, что в них преодолевается узость личностно-индивидуального подхода. Сам факт публичности принятия решения побуждает участников вносить в него личный вклад, подчеркивать свою причастность к вырабатываемому решению. Одновременно публичность мобилизует руководителя, заставляет его быть более объективным и беспристрастным, проявлять творческое участие в поиске лучших альтернатив.

Естественно, что за достигаемое благодаря коллегиальности более высокое качество решений приходится платить увеличением времени, отвлечением заметного количества специалистов, усложнением процедур и организации процесса.

Мера и характер проявления эффектов коллегиальности, т.е. влияния на принятие решений групповой формы их выработки, во многом зависят от количественного состава коллегии и степени его однородности.

В крайне небольших  группах, составляющих несколько человек, типична консолидация группы вокруг лидера. В таких группах вырабатываются общие установки, диффузия мнений минимизируется и коллегиальная воля мало чем отличается от индивидуальной воли руководителя. Решения, несомненно, обогащаются даже узкой коллегиальностью, но зона вариаций остается узкой, в особенности, если состав группы является гомогенным по образу мышления и степени профессионализма.

В слишком больших и неоднородных по составу группах наблюдаются тенденции к поляризации мнений, подмене конструктивного поиска вариантов приемлемых решений бесконечными дискуссиями. Активные члены группы стремятся выделиться на фоне пассивных. При отсутствии твердой воли руководителя, организатора процесса принятия решения происходит самовыдвижение лидеров, претендующих на роль самого знающего суть проблемы и предлагающего якобы оптимальный вариант ее решения. Возникает явная опасность затягивания и непринятия решения либо спонтанно-взрывного продвижения случайного варианта.

Принято считать, что процесс принятия коллегиальных решений протекает гармонично при составе группы в пять-семь человек, среди которых есть единомышленники.

Отметим, что само разделение решений на сугубо индивидуальные и явно коллегиальные носит в известной мере искусственный характер. Выделим как исключение случай, когда ответственное лицо вынуждено быстро реагировать на неожиданно возникшую проблему и принимать решение по собственному усмотрению, не советуясь с другими. Во всех остальных случаях даже индивидуальные по форме решения несут на себе отпечаток коллегиальности, имеют групповой характер.

Все дело в том, что в своей самой распространенной предписываемой теорией и наблюдаемой на практике форме принятие управленческого решения руководителем предусматривает его подготовку, обоснование группой экспертов-аналитиков, консультантов, советников. Уже это обстоятельство превращает решение в коллегиальное. Тот факт, что коллективно подготовленное решение принимается единолично руководителем, не лишает его коллегиальной окраски, если руководитель избирает вариант из числа подготовленных группой советников и учитывает их рекомендации.

С другой стороны, коллегиальные по форме и по существу решения, принимаемые группой или от лица группы, неизбежно содержат элементы индивидуальных решений, складываются из них. Во многих ситуациях коллегиальное решение есть индивидуальное, просеянное через сито группового мнения либо получившее от лица группы добро на право именоваться коллегиальным.

По существу, в реальной практике подготовки, обоснования, выработки и принятия управленческих решений под индивидуальными понимают те, в которых преобладает личностное начало, а под коллегиальными — формируемые под определяющим влиянием группового начала. В связи с этим достичь явного различия этих видов управленческих решений не всегда удается.