Принятие решений — не только значимый, но и весьма сложный процесс в силу трудностей двоякого рода:

•      дефицит времени, который почти постоянно испытывает руководитель, причем чем выше уровень руководства, тем острее становится этот дефицит;

•      дефицит информации, относящийся к той ситуации, которая породила необходимость принятия решения, неопределенность, характеризующая объект управления, в связи с чем и возникает обязанность его упорядочения с помощью нового решения, призванного снизить уровень неопределенности.

Эти трудности и порождают то свойство управленческих решений, которое именуют их рискованностью. Причем практически та или иная доля риска, т.е. тех или иных угроз своему материальному и моральному благополучию, содержит в себе любое решение руководителя. Этот риск проистекает из объективных и субъективных условий, которые всегда, как отмечалось, так или иначе ограничивают эффективность принимаемого решения, его надежность.

В зависимости от степени готовности руководителя к риску его обычно характеризуют или как смельчака, сильного руководителя, или как перестраховщика, слабого, нерешительного управленца.

В целях снижения риска в принимаемых решениях теория управления разработала множество методик выработки надежных решений. Наиболее успешными, как показывает практика и подтверждает теория, являются такие решения, которые в наибольшей степени соответствуют, во-первых, особенностям конкретной ситуации, а во-вторых — личностным качествам руководителя, который обеспечивает выполнение принятого решения.

В любом случае оптимальным решение оказывается в том случае, когда его подготовка рассматривается как длительный процесс, включающий в себя ряд необходимых этапов:

1) выявление проблемы — первичное различение в той или иной противоречивой ситуации проблемы, требующей разрешения. Под проблемой понимается обнаружившееся расхождение между реальным и желаемым состояниями организации. Как показывает практика, наиболее часто возникают трудности сбыта выпускаемой продукции в связи с изменением ситуации на рынке; эти проблемы решаются обычно путем совершенствования качества выпускаемой продукции. Периодически возникают и проблемы, связанные с необходимостью введения инновационных технологий, методов работы, внедрения новых достижений науки и техники. Систематически появляются и проблемы, обусловленные расхождениями между перспективными целями организации и фактическим состоянием ее реальных дел; эти проблемы решаются путем систематического отслеживания таких несоответствий, причины которых могут корениться как в материально-технической базе предприятия, так и в его кадровом составе, и их устранения.

Следует отметить, что выявление проблемы само по себе является проблемой. Дело в том, что существуют не только явные, но и неявные, скрытые проблемы, заметить которые нелегко и которые поэтому наиболее опасны. Своевременное разрешение скрытых проблем — важная предпосылка для их качественного разрешения;

2) анализ, диагностика проблемы на основе сбора фактического материала, относящегося к возникшей проблеме — производственной, рыночной, финансовой или кадровой. Это означает, что, обнаружив проблему, нужно ее правильно квалифицировать, что является второй задачей процесса разработки управленческого решения.

Диагностика призвана установить характер проблемы, ее связь с другими проблемами, степень ее опасности. Диагностика предполагает сбор и анализ фактов, свидетельствующих о характере возникшей проблемы, которые могут быть почерпнуты как из печатных, так и из электронных источников; это могут быть и статистические данные, и правовые акты, нормативная документация, научная литература по данной проблеме.

При проведении анализа возникших трудностей важно отделить объективные факторы их возникновения от субъективных. Следует избегать часто встречающейся ошибки сведения анализа проблем к поиску виновных. Конечно, субъективный фактор присутствует в любой проблеме, но важно четко отделять его от объективных причин;

3) определение сущности проблемы, ее главного содержания. На этом этапе результаты проведенного анализа используются для выработки вариантов решений. Таких вариантов должно быть несколько, чтобы путем их сопоставления можно было выбрать наилучший, наиболее обоснованный. При этом важно, чтобы на этот выбор не влияли личные интересы, пристрастия лиц, участвующих в выработке решения.

Так, при анализе причин железнодорожной аварии в комиссию по анализу ее причин обычно включаются представители всех служб, обеспечивающих безопасность движения на этом участке дороги, — службы пути, подвижного состава, службы электроснабжения, связи, локомотивных бригад. Естественно, что представители каждой из служб стремятся при выяснении причин происшедшего переложить ответственность на других. Задача председателя комиссии — отделить личные интересы представителей служб от объективных данных, чтобы наказать лиц, действительно виновных в происшествии;

4) выбор оптимального варианта решения и доведение его содержания до исполнителей. Такой выбор предполагает рассмотрение всех вариантов предполагаемого решения и исключение субъективных моментов в его содержании. При отборе оптимального решения важно также учесть ограничения, без учета которых принятое решение окажется нереальным, невыполнимым. Оптимальным будет тот вариант, который наилучшим образом учитывает сущность возникших проблем, приемлем по объему необходимых для его осуществления расходов и наиболее надежен с точки зрения возможности его осуществления. После выбора оптимального решения его необходимо незамедлительно довести до исполнителей, включая всех заинтересованных лиц;

5) завершающий этап процесса разработки решения — его практическое осуществление под контролем руководителя путем использования механизма обратной связи. Выполнение принятого решения включает в себя все основные фазы управленческого цикла — планирование, организацию, мотивацию и контроль. Часто оказывается необходимым создание специального органа или определение лица, ответственного за исполнение решения. Особое значение при этом должно придаваться материальному и моральному стимулированию работников, выполняющих решение.

Теория и практика управления выработали еще одно важное правило менеджмента, строгое соблюдение которого значительно повышает результативность принятия решений: прежде чем приступить к решению тех или иных проблем, руководитель должен классифицировать все имеющиеся на данный момент задачи по степени их важности. Впервые на необходимость такой классификации обратил внимание итальянский экономист Вильфредо Парето (1848—1923). Соответствующий принцип, вошедший затем в науку под названием принципа Парето, был сформулирован им в самом общем виде следующим образом: внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Для облегчения понимания этого принципа некоторые экономисты шутливо называют его «принципом мышки и репки», поскольку весьма глубокий смысл этой простенькой сказки, в которой действуют эти персонажи, сводится к тому, что иногда совсем незначительный, дополнительный вклад в решение большого дела может дать неожиданно большой эффект.

Применяя этот общий принцип к практике менеджмента, Парето рассчитал, что, как правило, всего 20% своего рабочего времени, затраченных руководителем на решение немногих, но жизненно важных проблем, обусловливают 80% общего результата работы. Следовательно, руководитель, начиная свой рабочий день, должен не браться сначала за самые легкие, интересные дела или задачи, требующие небольших затрат времени, а в первую очередь решать проблемы, сообразуясь с их значением и важностью. Сначала следует решать немногие жизненно важные проблемы, составляющие категорию А, а затем приступать к решению многочисленных второстепенных проблем, составляющих категории Б и В.

Дела, относящиеся к категории А, имеют следующие признаки:

•       они в наибольшей степени способствуют приближению организации к осуществлению ее главных целей;

•       за счет их решения создаются условия для выполнения целого ряда других задач организации;

•       их выполнение обеспечит организации наибольшую экономическую эффективность, принесет наивысшую прибыль;

•       их невыполнение может иметь для организации самые негативные последствия.

Эти особенности дел категории А требуют, чтобы руководитель занимался ими непосредственно сам, лично, не передоверяя их никому. Второстепенные же дела он вправе делегировать своим помощникам и заместителям.

Таким образом, установление приоритетов — еще одно важное требование к работе руководителя по подготовке и исполнению решений.