Деловые переговоры – это форма делового общения, предназначенная для достижения соглашения, когда стороны имеют либо совпадающие, либо противоположные интересы.

Коммерческие переговоры (как, впрочем, и всякие другие) имеют двоякую цель – разрешить спор между сторонами и в дальнейшем обеспечить их сотрудничество. Таким образом, переговоры нужны, прежде всего, для того, чтобы совместно с партнёром обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. В условиях рыночной экономики предприятиям приходится искать и находить поставщиков, договариваться о сбыте услуг и товаров, причём не только внутри своей страны, но нередко и за рубежом. А это требует постоянных переговоров с поставщиками и сбытчиками. Таким образом, к сфере переговорных процессов прикасается всё большее количество деловых людей. Что же касается популярной ныне профессии менеджера, то умение вести деловые переговоры – одно из основных слагаемых его успешной профессиональной деятельности.

В зависимости от предмета обсуждения переговоры могут выполнять следующие важные для деловых контактов функции:

  • информационную функцию (если стороны заинтересованы только в обмене точками зрения в процессе предварительных переговоров);
  • коммуникативную функцию (если разговор идёт о налаживании новых контактов, связей, отношений);
  • функцию контроля и координации действий (если переговоры ведутся между партнёрами, уже установившими деловые контакты и лишь уточняющими средства выполнения ранее достигнутых соглашений);
  • регулятивную функцию (если необходимо вовремя разрешить возникающий конфликт, прекратить споры или даже уйти от немедленного и непродуманного решения вопроса).

Процесс заключения сделок, проведение торгов, постоянные контакты с поставщиками, потенциальными партнёрами, специалистами по сбыту представляют значительную проблему даже для деловых людей, хорошо владеющих предметом разговора. Однако отечественные и в ещё большей степени западные специалисты по деловой коммуникации отмечают отсутствие элементарных навыков ведения переговоров у большого числа российских предпринимателей: они могут знать, о чём хотят говорить, каких результатов хотят достичь, но не умеют вести себя в соответствии с нормами и правилами переговорного процесса, затрудняются объяснить свою позицию, не понимают, как лучше отстаивать свою точку зрения, и т.д.

Рассмотрим последовательно все этапы переговорного процесса и характеристики каждого из них.

  1. Подготовка к переговорам. Коммерческие переговоры организуются по инициативе одного из участников путём личной договорённости при встрече, обмене письмами, по телефону и т.п. и начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит с предложением обговорить детали и условия заключения соглашения (договора, контракта). Когда вторая сторона принимает предложение, наступает один из важнейших этапов всего переговорного процесса – подготовка к переговорам. Следует помнить, что именно на этом этапе во многом закладывается основа для их успешного проведения. От того, насколько тщательно будут подготовлены переговоры, зависит не только их результат, но и сам процесс: будут ли переговоры затяжными, конфликтными или они пройдут быстро и без срывов.

Подготовка к переговорам включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основного содержания переговоров.

К организационным вопросам подготовки переговоров следует отнести определение времени и места встречи, формирование количественного и качественного состава делегации.

При определении времени встречи не принято оказывать давление на партнёра по переговорам, в особенности, если вы сами являетесь инициатором встречи. Поэтому прибегают к различного рода оговоркам типа: «Любое удобное для вас время. Со своей стороны мы предлагаем 10 часов» и т.п.

Устанавливая время начала переговоров, обычно исходят из их продолжительности – переговоры длятся 1,5-2 часа. Как правило, они назначаются на 9.30 или 10.00. Если переговоры проводятся во второй половине дня, то следует выбрать такое время их начала, чтобы они закончились не позднее 17.00-17.30. При проведении переговоров нужно иметь в виду, что первый спад активности участников наступает примерно через 35 минут после их начала.

Местом встречи может быть помещение одного из участников встречи. Встречи могут происходить на территории каждого из участников (по очереди) или на нейтральной территории.

Перед встречей необходимо подготовить помещение, где она состоится. Прежде всего, комната для переговоров должна иметь надлежащий вид: в ней должно быть очень чисто, не душно и не шумно. Стулья или кресла должны быть удобными и не располагаться напротив окон: может помешать солнечный свет, отвлечь неблаговидный пейзаж и т.п. На столах не должно быть никаких лишних документов, сейфы и шкафы (если таковые имеются в помещении) должны быть заперты. На столе должны лежать блокноты, карандаши, сигареты, спички, пепельницы, стоять вода, фужеры. Не рекомендуется ставить на стол бутерброды, фрукты, конфеты, так как люди собираются не закусывать, а работать.

Если вы поставили на стол пепельницу, это является знаком того, что можно курить, однако прежде нужно спросить разрешения у присутствующих женщин. Если пепельницы на столе нет, курить нельзя. В этом случае должно быть подготовлено помещение для курения.

Встречать прибывших иностранных гостей у входа в ваше здание следует не руководителю фирмы, а кому-нибудь из сотрудников, лучше симпатичной и приветливой девушке. Она должна проводить гостей в офис, предложить снять пальто, удобно расположиться.

Таковы чисто технические моменты подготовки к переговорам. Далее следует её организационная стадия, когда переходят к формированию состава делегации, т.е. к определению количественного и персонального состава, назначению главы.

Несмотря на то, что технические организационные вопросы являются весьма важными и без их решения переговоры не могут состояться, основное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной стороне дела, предполагающей проработку переговорного процесса. Такая проработка включает:

  • анализ проблемы;
  • формулировку целей и задач переговоров, собственной позиции на них;
  • определение возможных вариантов решения проблемы;
  • подготовку предложений и их аргументацию;
  • составление необходимых документов и материалов.

В ходе анализа проблемы необходимо обратить особое внимание на интересы сторон, поскольку стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как общие, так и различные интересы. Следует при этом помнить, что различные интересы могут и не противоречить друг другу: среди них можно выделить взаимоисключающие и непересекающиеся интересы. Взаимоисключающие интересы предполагают, что стороны хотят одного и того же (например, претендуют на один рынок сбыта, одну территорию и т.п.) Под непересекающимися же понимаются такие интересы, реализация которых одной стороной никак не затрагивает интересы другой стороны.

При подготовке к переговорам следует чётко сформулировать интересы свои и партнёра, выписав их на листе бумаги, чтобы было наглядно видно, в чём они совпадают, а в чём расходятся, и какие из них являются взаимоисключающими, а какие непересекающимися.

В результате, на основе определившихся интересов участники переговоров формулируют собственную позицию в переговорном процессе, а вместе с ней ими определяются и возможные варианты решения проблемы, а также их аргументацию. Основные аргументы, обосновывающие те или иные предложения, должны быть подготовлены заранее.

Обычно предварительная работа по подготовке к деловым переговорам завершается написанием подготовительных документов и материалов. В данном случае не стόит полагаться на возможности устной формы речи, поскольку письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности и определённости формулировок (вспомните, что говорилось о письменной форме речи по сравнению с устной – первая из них предоставляет гораздо больше возможностей структурировать свои мысли). Созданные при подготовке к переговорам документы и материалы будут служить на переговорах своеобразными ориентирами, с которыми сверяется их ход. Среди таких документов, как правило, присутствуют проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов.

Кроме того, чтобы провести переговоры успешно, необходимо ещё перед первой встречей собрать всю необходимую информацию об организации – потенциальном партнёре, с которой решено сотрудничать (особый интерес представляют сведения о том, когда и кем эта организация была основана, в каких странах ведёт дела, в каких сделках имела особый успех, данные о её финансовом положении, объёме операций и т.п.) Если в беседе с представителем фирмы вы проявите осведомленность о её деятельности, то это, как правило, производит благоприятное впечатление. Особенно это важно при установлении контактов с южно-азиатскими бизнесменами (например, японцами и корейцами), которые ценят стремление к более тесным и доверительным личным отношениям.

Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно собрать информацию и о руководстве фирмы-партнёра и о тех, с кем предстоит вести переговоры (где эти люди родились, какие университеты закончили, основные вехи карьеры, состав семьи, хобби и т.п.)

Первый этап переговоров – взаимное предъявление интересов, точек зрения и позиций участников.

Для выработки договорённостей необходимо, прежде всего, выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность на этом этапе переговоров нежелательна, поскольку даже хорошо подготовленные переговоры оставляют ряд неясностей. Вам следует убедиться, что в одни и те же термины стороны вкладывают одинаковый смысл, так как даже говоря на родном языке, этого не всегда удаётся достичь. Кроме того, можно учесть ряд существующих рекомендаций по ведению диалога:

  • лучше сказать мало, чем слишком много;
  • важнейшие мысли следует чётко сформулировать;
  • короткие предложения лучше осмысливаются, чем длинные (фраза не должна состоять более чем из 20 слов, поскольку в таком случае она практически не будет восприниматься собеседником);
  • помните, что ваша речь способна выступать в качестве своеобразной лакмусовой бумажки, которая может выдать противоположной стороне переговоров ваше психологическое состояние – неуверенность в себе или недостоверность информации, о чём свидетельствуют слова-паразиты, частые паузы или, наоборот, скороговорка.

Уметь изложить свою точку зрения – это в переговорном процессе ещё только полдела. Необходимо внимательно выслушать партнёров:

  • дайте вашему собеседнику понять, что вы внимательно слушаете его (подтвердите это позой, направленным взглядом, уточняющими вопросами, активными эмоциями);
  • наблюдайте за позой, жестами и мимикой говорящего;
  • уясните для себя, насколько они соответствуют (или не соответствуют) смыслу произносимых слов;
  • помните, что цель собеседника – заставить вас встать на его точку зрения, изменить ваше мнение, а поэтому не отвлекайтесь на частности, следите за основной мыслью;
  • не перебивайте говорящего без надобности и в ходе его выступления избегайте диалога со своими коллегами, так как это вызывает раздражение;
  • не делайте поспешных выводов из выступления партнёра.

Второй этап переговоров – обсуждение интересов, точек зрения и позиций участников, которое предполагает выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, т.е. их обоснование, аргументация.

Аргументация участников переговоров направлена главным образом на то, чтобы обосновать собственную позицию или возразить партнёру. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны таким образом указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему, а что, напротив, может быть предметом дальнейшего обсуждения.

Успешный подбор аргументации – непростое дело. При этом следует:

  • избегать быстрых уступок. Если какое-то требование было для вас неожиданным, и вы не знаете, что сразу ответить, то лучше ответить «нет», чем «да». Всегда проще что-нибудь уступить позднее, чем взять своё необдуманно данное обещание обратно.
  • постараться свои уступки совершать отдельно друг от друга, поскольку во время переговоров весьма существенным является сам факт уступки.

Третий этап переговоров – согласование позиций и выработка договорённостей.

На этом этапе можно выявить две фазы согласования позиций: сначала вырабатывается общая формула соглашения, приемлемая для обеих сторон, затем происходит его детальная проработка – редактирование текста и выработка окончательного варианта итогового документа.

Для деловых переговоров существуют две принципиально отличающихся друг от друга техники их ведения. Это так называемый метод «позиционного торга» и метод принципиальных переговоров.

Суть метода «позиционного торга» заключается в том, что стороной занимаются определённые позиции, которые затем последовательно и постепенно уступаются. Торг начинается с изложения исходных позиций, которые предполагают весьма значительное завышение первоначальных требований. Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена на товар), которая упорно отстаивается, и допускаются лишь небольшие уступки. Чем более жёсткую позицию сторона занимает и чем незначительнее её уступки, тем больше времени и усилий требуется, чтобы обнаружить, возможно ли соглашение с ней или нет.

Цель «позиционного торга» вполне ясна – реализовать свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно при минимальных уступках, оказывая давление на партнёра.

В зависимости от условий реализации «позиционный торг» может выступать в двух вариантах. В основе первого из них лежит расчёт: либо абсолютный выигрыш, либо полный проигрыш (иными словами: «всё или ничего»), причём выигрыш одного из участников переговоров равняется проигрышу другого. Конечно, такой крайне упрощённый и жёсткий вариант торга в деловых переговорах встречается достаточно редко. Чаще всего противоборство сторон выражено менее ярко, поскольку они обладают более или менее равной силой. В результате такого торга его участники выходят на некоторое «серединное решение». Так, опыт коммерческих сделок показывает, что продавцы в своих предложениях перед началом торга обычно завышают цену товара на 10-20% по отношению к расчётной, постепенно в ходе торга понижая её до уровня, приемлемого для покупателя. Покупатель же, начиная разговор, напротив, заявляет продавцам заниженную цену, а впоследствии начинает повышать её до уровня, приемлемого для продавца. Очень часто, когда все аргументы торгующихся сторон уже исчерпаны, а позиции сторон не сблизились, партнёры делят «неуторгованную» разницу между ценой продавца и ценой покупателя пополам.

«Позиционный торг» как жёсткий метод ведения деловых переговоров имеет целый ряд недостатков: непредсказуемость результата, большие затраты времени, возможность ухудшения взаимоотношений с партнёрами, угроза для сотрудничества с ними в будущем.

Поэтому более эффективным методом ведения деловых переговоров часто признаётся метод так называемых принципиальных переговоров. Суть его такова: партнёры не торгуются по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон. Отсюда и иное их поведение на переговорах – значительно бóльшая степень открытости и доверительности, здесь не практикуется и начальное завышение требований. Для того чтобы переговоры носили более объективный и справедливый характер, приглашаются независимые эксперты, посредники, наблюдатели.

Реализация метода принципиальных переговоров возможна при соблюдении следующих условий:

  1. необходимо сделать разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, т.е. не рассматривать их и предмет обсуждения как один и тот же фактор. Не следует поэтому
  2. делать выводы о намерениях партнёров, исходя из собственных об этих намерениях соображений;
  3. принимать свои опасения за намерения другой стороны;
  4. обвинять партнёров даже тогда, когда они этого заслуживают, – такие обвинения крайне непродуктивны, поскольку вынуждают другую сторону перейти в оборонительную позицию, вступить с вами в конфронтацию.
  5. необходимо сосредоточиться на интересах сторон, а не на их позициях, поскольку для достижения разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заключается в том, чтобы за позициями партнёров разглядеть их интересы. Для этого
  6. следует объяснить партнёру, в чём заключаются интересы вашей стороны и почему они для вас важны. При этом будьте точны и конкретны, поскольку это повышает доверие к вам.
  7. надо признать интересы другой стороны частью решаемой проблемы. Покажите, что вы стремитесь понять и понимаете интересы партнёров.
  8. необходимо разработать взаимовыгодные варианты решения проблемы, которые учитывали бы непересекающиеся интересы сторон и примиряли бы их несовпадающие интересы. Нередко участники переговоров допускают несколько серьёзных просчетов, которые препятствуют поиску взаимовыгодных вариантов, тормозят этот поиск или делают его попросту невозможным:
  9. излишне критичное отношение к высказанным вариантам. Нет ничего более вредного для их выработки, чем такое отношение, поскольку преждевременное суждение, высказанное по поводу любой новой мысли, препятствует действию творческого воображения – основному генератору новых идей.
  10. поиск единственного ответа. Изначальное стремление сторон найти единственный верный ответ приводит к своеобразному «короткому замыканию» в процессе выработки решений, не позволяя найти и сформулировать несколько ответов, из которых можно было бы выбрать наилучший.
  11. мнение, что «решение их проблемы – их проблема». Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить такое решение, которое отвечало бы не только вашим интересам, но и интересам ваших партнёров.
  12. необходимо настаивать на том, чтобы результат переговоров основывался на объективной оценке, отражал определённые нормы, а не зависел бы от воли той или другой из сторон. Это означает, что результаты переговоров должны основываться не на нормах, которые выбираете вы или ваш партнёр, а согласовываться с какими-либо объективными, справедливыми критериями. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание чего-либо сторонами, ни одна из них не будет вынуждена уступать другой, и обе могут надеяться на справедливое решение.

Объективными критериями в переговорах могут выступить разнообразные правовые акты, моральные ценности, чтимые традиции, существующий уровень цен, прецеденты, оценки экспертов.

В ходе ведения деловых переговоров используются разнообразные тактические приёмы, позволяющие добиваться поставленной цели. На каждом этапе переговорного процесса целесообразно использовать определённые приёмы, но вместе с тем существуют и универсальные тактические приёмы, использование которых уместно на любой стадии переговоров:

  • «уход» (уклонение от борьбы) – этот тактический приём следует применять в том случае, когда затрагиваются вопросы, обсуждение которых для вас нежелательно. Пример использования этого тактического приёма – просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести её обсуждение на другое время или вообще игнорировать её. Иногда в ситуации, когда переговорный процесс зашёл в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», временно отказавшись от рассмотрения одного вопроса и перейдя к рассмотрению других или объявив перерыв. Этот приём может сыграть положительную роль и в том случае, если появилась необходимость согласовать вопрос с другими организациями, тщательно продумать положительные и отрицательные последствия, связанные с принятием вами предложения партнёра.
  • «выжидание» – этот тактический приём рекомендуется использовать в тех случаях, когда существует необходимость затянуть переговоры с целью, «вытянув» из партнёра больше информации и оценив все собранные данные, принять собственное решение.
  • «салями» (разновидность приёма «выжидания») – это медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции (название этого тактического приёма возникло по аналогии с нарезанием тонкими слоями колбасы «салями»). Цель – получив максимально возможное количество сведений от партнёра, сформулировать свои предложения в самом выгодном для себя виде.
  • «пакетирование» – этот тактический приём заключается в том, чтобы предложить к обсуждению не один вопрос или предложение, а одновременно несколько. При этом в один «пакет» увязываются и привлекательные, и малоприемлемые для партнёра предложения. Предполагается, что партнёру, заинтересованному в одном или нескольких предложениях, поневоле придётся принять и остальные.
  • «завышение требований» – этот тактический приём (близкий по сути к предыдущему), заключается в том, чтобы включить в состав обсуждаемых вопросов такие, которые потом можно было бы безболезненно исключить, сделав вид, что это является уступкой с вашей стороны, и потребовав аналогичных шагов со стороны партнёра. Обратите внимание на то, что эти вопросы должны содержать только заведомо неприемлемые для партнёра предложения.
  • «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» – этот тактический приём заключается в том, чтобы активно продемонстрировать партнёру крайнюю заинтересованность в решении тех или иных вопросов, которые в действительности являются второстепенными или несущественными. Иногда так поступают для того, чтобы, удалив этот вопрос из повестки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.
  • «выдвижение требований в последнюю минуту» – суть этого тактического приёма состоит в том, что в конце переговоров, когда остаётся вроде бы только подписать соглашение, один из партнёров внезапно выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в соглашении, она будет вынуждена принять и эти требования. Вместе с тем иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается. Следует также помнить, что в серьёзных деловых кругах такая тактика не вызывает уважения, считается шантажом и бестактностью.
  • «постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов» – этот тактический приём заключается в том, чтобы начинать переговоры с наиболее лёгких вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое влияние на партнёра и демонстрирует возможность достижения договорённостей.

Если же говорить не об универсальных, а о частных тактических приёмах ведения деловых переговоров, т.е. о таких приёмах, которые приемлемы только на какой-то определённой стадии переговорного процесса, то среди них необходимо назвать следующие:

  • «принятие первого предложения партнёра» – этот тактический приём применяется в том случае, когда есть опасность, что партнёр ужесточит свою позицию в ходе переговоров, или когда имеются все основания полагать, что он не пойдёт ни на какие уступки. Этот приём наиболее уместно использовать на этапе уточнения позиций в ходе переговоров.
  • «сюрприз» – этот тактический приём заключается в принятии предложения, которое по расчётам партнёра не должно быть вами принято. Цель такого маневра – вызвать смятение и растерянность противоположной стороны, а значит, взять инициативу в свои руки. Этот приём наиболее уместно использовать на этапе обсуждения позиций.
  • «ультиматум» – этот тактический приём используется сразу: или пусть противоположная сторона принимает наше предложение, или мы уходим с переговоров. Риск в данном случае высок, но иногда бывает оправдан.

Нередко бывает так, что в процессе ведения деловых переговоров партнёр стремится манипулировать своими оппонентами, т.е. выступает в роли человека, который пытается использовать оппонента, его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого могут использоваться разнообразные тактические приёмы, о которых следует не только знать, но которые нужно учиться вовремя распознавать и нейтрализовать:

  • намеренный обман – партнёр утверждает нечто заведомо ложное. Причём если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Как следует вести себя в этом случае? Если у вас есть основания не доверять партнёру, то это вовсе не означает, что вам следует назвать его лжецом. Когда вы чувствуете, что ваш партнёр фальшивит, не старайтесь сразу и во что бы то ни стало уличить его во лжи. Сообщите такому партнёру, что вы ведёте переговоры вне зависимости от того, доверяете или не доверяете противоположной стороне, и собираетесь проверять все её фактические заявления, поскольку это ваша принципиальная позиция на любых переговорах.
  • сомнительность намерений – если намерение другой стороны выполнить достигнутое соглашение вызывает у вас сомнения, то, для приличия выразив уверенность в её честности, пунктуальности и малой вероятности нарушения условий подписанного договора, внесите в него пункты, которые бы обеспечивали выполнение обязательств, – конкретные жёсткие санкции в случае несоблюдения условий договора.
  • неясные полномочия – в тот момент, когда вы полагаете, что достигнута твёрдая договорённость, другая сторона объявляет вам, что у неё нет полномочий и прав принимать окончательное решение и теперь ей необходимо получить одобрение другого лица. Поэтому прежде чем приступить к выработке соглашения, рекомендуется уточнить, какими именно полномочиями в данном случае располагает партнёр. Получив двусмысленный или уклончивый ответ, необходимо требовать беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если же рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнёру примерно следующее: «В случае одобрения этого проекта вашим руководством, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».
  • «двойное толкование» – в выработанное по ходу деловых переговоров соглашение одна из сторон «закладывает» формулировки с двойным смыслом для того, чтобы затем и соблюдение, и нарушение соглашения трактовать как его соблюдение.
  • преднамеренный выбор плохого места для проведения переговоров – если вы подозреваете, что окружающая на переговорах обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано партнёром намеренно, чтобы склонить вас быстрее закончить переговоры и предрасположить к уступкам, то нужно постараться понять причины ваших неприятных ощущений, высказать ваши предложения другой стороне, обсудить их. Прямо скажите, что вам неудобно. Потребуйте устроить перерыв, перейти в более удобное помещение.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приёмов ведения деловых переговоров, укажем общее тактическое правило противодействия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнёра, назвать и подвергнуть сомнению законность такой тактики, т.е. открыто обсудить её.

В ведении деловых переговоров принято выделять несколько отличающихся друг от друга национальных стилей, разницу между которыми следует учитывать: имея дело с представителями зарубежных стран, следует знать и выражать уважение обычаям и этикету, присущим другим народам. Незнание же национальных обычаев и этикета деловых отношений партнёра способно вызвать отрицательную реакцию и, как следствие, – отрицательный результат переговоров.

Рассмотрим основные особенности американского, английского, французского, немецкого, японского, южнокорейского, китайского и арабского стилей.

Для американского стиля ведения деловых переговоров, прежде всего, характерен достаточно высокий уровень профессионализма – в связи с этим в состав американских делегаций редко входят люди, некомпетентные в тех вопросах, по которым ведутся переговоры. Замечено также, что по сравнению с представителями других стран члены американских делегаций относительно самостоятельны в принятии решений.

При решении проблемы американцы стремятся обсудить не только общие подходы по достижению соглашения, но и детали, связанные с дальнейшей реализацией договорённостей.

Обычно они проявляют открытость и дружелюбие. Таким партнёрам не импонирует слишком официальная атмосфера ведения переговоров. Однако наряду с этим американцы нередко проявляют эгоцентризм, полагая, что при ведении переговоров партнёр должен руководствоваться теми же правилами, что и они.

На переговорах с американской стороной вам следует чётко сообщить, кто вы, что делаете, какими обладаете преимуществами и почему вашему партнёру выгоднее вести переговоры с вами, а не с другими организациями. Если вы не сможете этого сделать, то американцы не станут тратить время на выяснение ваших преимуществ: им проще и быстрее найти другого партнёра, способного предоставить о себе ту информацию, которая их интересует.

В процессе переговоров фиксируйте своё внимание на целях вашего американского партнёра и формулируйте свои предложения таким образом, чтобы показать ему, что ваши предложения способствуют достижению этих целей. В таком случае повышается вероятность того, что вами заинтересуются, захотят иметь с вами дело.

При проведении деловых переговоров американские партнёры нередко проявляют большую напористость, даже агрессивность. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обладают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе переговоров: такие партнёры довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, предпочитают торговаться и в крайнем случае увязывают различные вопросы в один «пакет», чтобы сбалансировать интересы сторон.

Английский стиль ведения деловых переговоров характеризуется тем, что вопросам подготовки переговорного процесса уделяется очень мало времени. Англичане подходят к этому вопросу прагматично, полагая, что в зависимости от позиции партнёра в процессе самих переговоров и может быть найдено наилучшее или приемлемое для обеих сторон решение. При этом они ведут себя достаточно гибко и охотно откликаются на инициативу противоположной стороны, традиционным для английских партнёров умением является умение избегать «острых углов».

Переговоры с английской стороной лучше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских вопросов: погоды, политики, спорта и тому подобных общих нейтральных тем, которыми в той или иной степени интересуется каждый человек. Постарайтесь расположить партнёров к себе, продемонстрируйте им, что для вас общечеловеческие ценности если и не выше деловых интересов, то по крайней мере не менее значимы. Следует по возможности подчеркнуть ваше расположение к британскому народу и идеалам, которые он разделяет.

Особое внимание на коммерческих переговорах англичане уделяют длительности существующих контактов с партнёрами. И чем длительнее эти деловые взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими связями с партнёром, тем легче английскому бизнесмену заключить сделку, если и не в ущерб себе, то с меньшей выгодой.

Французский стиль ведения деловых переговоров отличается тем, что французские участники склонны вести переговоры достаточно жёстко и, как правило, не имеют «запасной» позиции, на которую можно было бы отступить. В результате, они чаще всего выбирают конфронтационный тип взаимодействия, хотя стремятся при этом сохранить и продемонстрировать традиционные для французской нации черты поведения: вежливость, учтивость, любезность, склонность к шутке, непринуждённости в общении.

Такие партнёры большое внимание уделяют предварительным договорённостям и предпочитают по возможности заранее обсудить те или иные вопросы.

Немецкий стиль ведения деловых переговоров в отличие от французского характеризуется большей сухостью, педантичностью и строгой регламентацией поведения. Кроме того, немецкие партнёры обычно очень расчётливы и склонны вступать в переговоры только тогда, когда уверены в возможности найти решение, прийти к соглашению.

Такие партнёры обычно очень тщательно и скрупулёзно прорабатывают свою позицию ещё до начала переговоров, а на самих переговорах любят обсуждать вопросы последовательно, один за другим, также тщательно и последовательно рассматривая одну за другой все их детали. Учитывая это обстоятельство, в процессе диалога и обсуждения с такими партнёрами их и своих позиций надо стремиться к ясности, чёткости и краткости, не употреблять ничего не значащих слов и выражений – все предложения и замечания должны носить сугубо деловой и конкретный характер.

Как деловые партнёры немцы всегда очень пунктуальны и щепетильны. Поэтому если вы сомневаетесь в том, что сможете выполнить все договорённости с ними, то лучше заранее отказаться от своих предложений.

Для японского стиля ведения деловых переговоров характерно то, что сначала к обсуждению предлагаются темы, которые не имеют особой значимости, затем обсуждают другие темы, также не относящиеся к основным. И чем бóльшую серьёзность приобретают обсуждаемые вопросы, тем больше внимания уделяется малозначащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать на переговорах соответствующую атмосферу, установить между сторонами взаимопонимание. Когда же все второстепенные вопросы обсуждены, можно, не отвлекаясь на них и уже достигнув определённого уровня взаимопонимания с оппонентом, приступать к главным. Учитывая это, форсировать переговоры другой стороне не следует.

У японцев существует особая система принятия решений, суть которой состоит в том, что в рассмотрение проблемы вовлекается большой круг лиц – от руководителя организации до рядовых сотрудников, на что тратится немало времени. С другой стороны, во многом именно поэтому решения японской стороны всегда реализуемы и эффективны.

Японец всячески демонстрирует внимание, слушая своего собеседника. Часто такое поведение истолковывается далёкими от понимания тонкостей восточной культуры людьми как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле японская сторона лишь побуждает собеседника продолжать беседу.

На переговорах с японцами иногда имеют место недоразумения, связанные с тем, что в японском языке использование слов «да» и «нет» несколько отличается от их употребления в других языках. На японском языке «да» может и не означать согласия со сказанным: в таком случае оно применяется для утверждения того, что сказанное услышано или понято, а вовсе не для того чтобы выразить согласие.

Когда японским представителям делают большие уступки, они отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают очень небольшой эффект, хотя сами японцы с более слабыми партнёрами вполне могут прибегнуть к использованию угроз как приёма давления.

Южнокорейский стиль ведения деловых переговоров в отличие от стиля японских предпринимателей характеризуется прежде всего тем, что южнокорейские бизнесмены предпочитают «брать быка за рога» сразу после того, как с противоположной стороной установлено взаимопонимание.

При проведении переговоров с ними надо иметь в виду, что им никогда не хочется демонстрировать своё непонимание собеседника или отказывать ему. Поэтому если кто-либо из них кивает головой, то это (также как у японцев) может и не предполагать согласия, и создавать ситуации, когда стороны искренне убеждены, что достигли договорённости, однако каждый понимает её по-своему, что впоследствии и выясняется.

Корейцы не будут открыто говорить о своём несогласии с партнёром или доказывать его неправоту (и того же ждут от собеседника). Однако если уж совместное решение принято, то корейская сторона выражает готовность к немедленным действиям. Поэтому у корейских бизнесменов вызывают недоумение и даже раздражение уклончивые ответы типа: «Надо ещё подумать» и т.п. и различные продолжительные согласования.

Китайский стиль ведения деловых переговоров характеризуется чётким разграничением отдельных этапов переговорного процесса: уточнение позиций, их обсуждение и согласование. На начальном этапе большое внимание уделяется внешнему виду партнёров, манере их поведения: по этим показателям делаются попытки определить статус каждого участника партнёрской делегации, чтобы в дальнейшем ориентироваться на людей с более высоким статусом. В делегации партнёра китайцы выделяют также и людей, которые более активно, чем все остальные члены делегации, выражают симпатии их стороне. Именно через этих людей они стараются оказать влияние на позицию противоположной стороны.

Переговоры с китайскими партнёрами включают предварительный (технический) и коммерческий этапы. На первом этапе успех переговоров зависит от того, удастся ли убедить партнёра в преимуществах сотрудничества именно с вами. Поэтому в состав участников переговоров надо включать высококвалифицированных специалистов, умеющих на месте решать сложные технические вопросы, а также хорошего переводчика, знающего специфические профессиональные термины. Затем начинается коммерческий этап переговоров. Китайские компании, как правило, располагают обширной конъюнктурной информацией и в процессе переговоров часто ссылаются на те контракты, которые были ранее заключены ими с большой для себя выгодой.

Для арабского стиля ведения деловых переговоров характерны уважение и корректное отношение к своим коллегам по делегации. Например, прежде чем сообщить своё мнение по тому или иному вопросу, они предпочтут демонстративно посоветоваться между собой и выразить коллективную точку зрения, не выпячивая роль того или иного представителя делегации в принятии решений.

Одним из условий достижения успеха в переговорах с арабами является соблюдение местных традиций, уважение к ним. Для большинства бизнесменов стран арабского мира характерно обострённое чувство национальной гордости. Поэтому они весьма чувствительны к вопросам, связанным с историей своей страны, национальной независимостью. В их поведении очень сильны исламские традиции, которые нередко оказывают существенное влияние на ход и характер переговорного процесса.

Для таких партнёров большое значение имеет уровень, на котором ведутся переговоры, поскольку большинство арабов являются сторонниками сильного правления и субординации.

Из всех типов взаимодействия с партнёрами арабы предпочитают торг.